En marzo de 2020, y sin aviso, la pandemia obligó a las empresas a adoptar el teletrabajo. Pero ya ha pasado tiempo desde ese momento que tomó a todos los gerentes por sorpresa.

Justamente por lo inesperado, tuvieron que enfrentarse al ensayo y al error al probar diferentes estrategias para conducir este trabajo flexible para descubrir qué funciona bien y qué no.

Aquí, gerentes generales y de personas de cuatro empresas que han obtenido diferentes reconocimientos de buen clima laboral y felicidad de sus trabajadores dan una serie de recomendaciones que podrían servirle, si aún tiene dudas respecto a cómo guiar su empresa en esta nueva realidad del teletrabajo.

1 Medir y sondear siempre. ¿Están felices los colaboradores con el tele trabajo? ¿Están tristes, se sienten solos? ¿Los jefes están teniendo problemas? Todas esas preguntas se pueden responder con buenas herramientas de sondeo. SKY comenzó haciendo encuestas de satisfacción cada 15 días al inicio de la pandemia. Hoy son mensuales y buscan medir el nivel de motivación, engagement con la empresa o relación con las jefaturas. Otras empresas lo hacen también. “Las hacemos cada 2 o 3 meses y así podemos objetivizar si perdemos o no conexión con la cultura de la empresa por la flexibilidad, y planear cómo mitigar esos efectos”, dice Felipe Grohnert, subgerente de Gestión del Talento y Liderazgo del banco BCI, que ha estado entre las 4 mejores empresas del ránking Merco Talento en los últimos 5 años, entre otros reconocimientos.

“Preguntamos directamente ‘¿qué necesitas?', y respondemos a esas necesidades. Es clave que los colaboradores vean que el banco procesa esa información y que les responde, que hay un feedback. Así les interesa más participar y es más efectivo todo”, agrega Grohnert.

Pero además de eso, algo que ha funcionado bien en el BCI, en WOM y Transbank es la figura del “HR Business Partner (HRBP)”: una persona del Departamento de Recursos Humanos que se integra a cada vicepresidencia. “Permite saber rápidamente qué dolores están teniendo los jefes con los cambios en la forma de trabajar”, comenta Sandra Díaz, directora de Valor Humano de Wom Chile, ganadora del ránking Building Happiness 2022 de Buk, para grandes empresas.

“Son un termómetro muy bueno, porque tienen un contacto más estrecho con la gente de todos los niveles de cargo. La realidad de los colaboradores de un departamento, como Facturas, puede ser diferente a la de los desarrolladores, por ejemplo, pero el HRBP está en línea con cada una, y sube la información y problemas rápidamente”, agrega el gerente general de Transbank, Patricio Santelices.

Un estudio de la UE Business School de febrero de este año, registró que es importante medir la felicidad de los empleados, porque ésta aumenta en un 12% la productividad y también la retención de talentos. Y puede multiplicarse hasta por cuatro en colaboradores felices.

2 Flexibilidad, pero estructurada. Con datos y mediciones es más fácil dilucidar qué tipo de flexibilidad laboral le sirve a cada empresa. SKY tiene una flexibilidad al 100%: los colaboradores pueden ir o no a la empresa. Obviamente depende de las funciones: ¡los pilotos no pueden hacer el trabajo desde la casa! Transbank pide que al menos un día vayan a la oficina, mientras que WOM tiene un 2x3 (dos casa, tres oficina), pero espera migrar a un 3x2. El BCI tiene al 70% de sus 6.500 colaboradores con algún grado de flexibilidad, con modalidades de 1 a 3 días remoto (50% de la gente) o de 4 a 5 (20%).

Una recomendación de los gerentes es pensar bien a qué funciones les sirve qué estructura. Por ejemplo, a todas las empresas en el país les está costando encontrar desarrolladores de software y programadores hoy. Según la ACTI, hay una escasez de 2,2 millones de profesionales de tecnología en Chile.

“Es gente que no quiere venir ni siquiera un día a la oficina. Ahí quizá hay que ser más flexible, se puede hacer excepciones. Nosotros tenemos hoy un piloto de 100% teletrabajo para desarrolladores”, dice Díaz, de WOM.

“Tenemos gente que trabaja en otras regiones y ahí podemos hacer ciertas variaciones, por ejemplo, como que vengan una vez cada 15 días a la oficina”, dice Santelices, de Transbank

Otra sugerencia de los gerentes es pactar fechas para reuniones presenciales en que se prioricen ciertos objetivos y focos que son más eficientes en persona.

“Los procesos creativos, por ejemplo los llamados brainstorming, parecen ser más eficientes de manera presencial que virtual”, opina Francisco Tirado, gerente de personas de SKY, que ganó el puesto 9 en el Building Happiness de BUK, en la categoría de grandes empresas.

“Hay cierto tipo de reuniones que es mejor tenerlas en persona, porque es más enriquecedor. Si alguien viene a la oficina a escribir un código o leer un documento, quizá es mejor hacerlo desde la casa, pero para una reunión en la que se van a lanzar ideas o pensar nuevos productos, es más eficiente en persona”, coincide Díaz, de WOM.

Un estudio publicado en la revista Nature en abril pasado con 620 participantes de todo el mundo, descubrió que “las interacciones virtuales tienen un costo cognitivo para la generación de ideas creativas e inhiben su generación”.

3 No perder la cultura. Una de las mayores preocupaciones de los gerentes es que con la gente trabajando en sus casas, se pierda la cultura de la empresa. “El colaborador viene menos a la empresa, está menos expuesto a su cultura y eso puede hacer que esta se vaya perdiendo”, dice Santelices.

“Con el teletrabajo, uno puede perder la cultura que se vive acá en el edificio. Se pierde eso de estar con los colegas, conversar, compartir, etc. Es un problema que hay que enfrentar”, señala Díaz.

Diferentes estudios, como uno de 2019 de Harvard Business Review, ligan el sentimiento de pertenencia de un colaborador a la organización con la confianza y la productividad. El problema, dice el estudio, es que no siempre hay confianza: un 58% de los encuestados por la publicación dijeron confiar más en cualquier extraño en la calle que en sus jefes, por ejemplo. La cultura de la empresa, eso sí, ayuda a aumentar dicha confianza entre todos los trabajadores.

Una forma de potenciar esto es poniendo ojo en el proceso de inducción a la compañía, u “onboarding”, es decir, cómo se introduce a nuevas contrataciones a la cultura de la empresa.

“El onboarding digital no es tan bueno. Queremos empezar a equilibrar el onboarding digital con el presencial. Ya hacemos una bienvenida con el presidente ejecutivo, que cuenta la historia de SKY, sus valores, pero queremos comenzar a llevar también las personas a conocer la operación, por ejemplo, a ver qué ocurre en el aeropuerto, debajo del avión, para que entiendan mejor y se sientan más parte de la compañía”, dice Tirado, de SKY.