En el año 2002, y a sus 15 años, un adolescente Alan Meyer traía a Chile accesorios de videojuegos desde Miami y los vendía en la plataforma digital deremate.com.

Hace unos días, ese joven que hace años utilizaba el espacio digital de compra y venta de artículos para hacerse su propia mesada, se transformó en el Director General de Mercado Libre para Chile, Perú y Ecuador. Así, el ingeniero civil industrial, hoy con 34 años, suma un nuevo hito a lo que ha sido una meteórica carrera, la que según Ernst & Young y El Mercurio, le valió el reconocimiento a mejor ejecutivo de 2020 y al cuarto líder empresarial más relevante del país según el ranking Merco del año pasado.

Hijo de un padre con el que comparte la profesión y el amor a las matemáticas, y de una profesora de inglés que desde los 4 años se dedicó a enseñarle el idioma –además del hebreo–, el joven ejecutivo asume el desafío luego de conocerse que Mercado Libre fue catalogada como la compañía más valiosa de América Latina en 2021. “Registra cuántas arrugas tengo ahora para ver cómo estaré en unos años más”, responde con gracia cuando se le felicita por su nuevo cargo.

Apasionado por su trabajo, reconoce que no se desconecta ni siquiera en vacaciones: “Me encanta y obsesiona lo que hago, no porque el trabajo me consuma”.

Sin embargo, Alan no es el perfil del alto ejecutivo que revisa su celular cada dos minutos, se viste formal o habla en difícil. Lector voraz, incluso confiesa que en la mitad de la carrera de ingeniería estuvo a punto de dedicarse a la literatura. “Había terminado mi primera novela”, cuenta y afirma que su estilo de escritura era “existencialista-hessiano” (del escritor Hermann Hesse). “Ahora escribo más el linkedin”, dice.

–Estudiaste en la Universidad de Chile y destacaste por tu excelencia académica, ¿siempre fuiste mateo?

–Siempre me gustó mucho estudiar y saber lo que estaba pasando en el mundo. Me interesaban muchos temas… la literatura, la historia, la tecnología o las experiencias de gente que innovaba como Mark Zuckerberg. Es verdad que estudiaba mucho y carreteaba prácticamente nada, pero no era el perfil del nerd.

–Antes de llegar a Mercado Libre, trabajaste en Cencosud, ¿Hubo algo que te marcara del estilo de Horst Paulmann?

–Absolutamente no y quiero que se entienda bien lo que te voy a decir; creo que me marcó justamente lo que no había. Todas las compañías exitosas nacen de un propósito, pero a lo largo de los años se convierten en empresas que “funcionan para funcionar”, que transmiten muy bien la excelencia operacional, la mejora de procesos, pero les cuesta volver al propósito original. Ahí me faltaba eso. Ahora, mantener ese propósito también es un tremendo desafío para una compañía como la nuestra, que cuando llegué tenía 2000 colaboradores y hoy son 30.000 en la región. Es vital que todos nos conectemos con el por qué hacemos lo que hacemos y cómo eso impacta en tus decisiones cotidianas. Aprendí muchísimo en Cencosud y fue una muy buena escuela, pero me costaba “tocar” el alma de la compañía. Sabía que existía en algún lugar, pero estaba muy lejos de mí.

–¿Sentiste que fue osada la decisión de dejar una empresa estable por una que estaba abriendo recién oficina en Chile y con una marca poco conocida en esos tiempos?

–Fue una decisión bien arriesgada, porque en Cencosud estaba construyendo una buena carrera. Pero acá el mensaje fue “conéctate directo al alma de la compañía y construye desde ahí”. El llamado fue a que desde el propósito de democratizar el comercio y los servicios financieros en Latinoamérica, fuéramos construyendo lo que hoy significa Mercado Libre. Me obligaron a preguntarme cuál era el dolor que había en Chile que implicaba que los negocios chicos no tuvieran las mismas posibilidades que los grandes o cómo lograr que las personas de regiones tuvieran las mismas oportunidades que los que viven en Santiago. Esas preguntas me sorprendieron, porque yo venía de la lógica de cómo eficientar procesos, dar más margen o bajar costos. Eso fue muy atractivo para mí, fue pasar de la dinámica de los procesos y resultados, al mundo de produzcamos el cambio que queremos ver en la sociedad.

–Aún no cumples 35 años y te acaban de nombrar Director General de Chile, Perú y Ecuador y en un momento de crecimiento muy importante, ¿cómo ves estar en ese rol?

–Creo que una parte tiene que ver con estar en el lugar correcto, en el momento correcto y ser la persona correcta para ese lugar. El éxito también está relacionado con rodearse de un equipo extraordinario; si me preguntas qué es lo que mejor sé hacer, lo tengo muy claro: contratar gente y desarrollar sus talentos. Todas las empresas tienen personas excelentes, el secreto está en qué porcentaje de la organización total representa eso y su capacidad de trabajar en equipo. Tus colaboradores ¿son puros Messis o son el Barcelona? Si no tuviera este equipo, no habría podido llegar donde estoy hoy.

Y agrega:

–Es fundamental, más allá de que la empresa gane plata, preguntarnos cuál es el dolor que tiene la sociedad y tratar de ayudar. Cuestionarnos cómo ponemos la marca al servicio de los clientes y no en contra de ellos. Además de lograr un ecosistema que le haga sentido a todos quienes se relacionan con la compañía. Pienso que esto es alcanzable para cualquier ejecutivo… no es que yo hice un curso súper exclusivo en donde descubrí la receta mágica. Lo fundamental está en mantener viva la llama y evitar que al negocio se lo consuman las ganas de bajar un costo. Eso te da legitimidad social y permite que la gente te “banque” y quiera que a tu empresa le vaya bien.

–Perteneces al grupo de los millenials a los que muchas veces se les critica por falta de perseverancia, compromiso o una alta rotación laboral ¿concuerdas con esa mirada?

–Tengo una idea totalmente distinta. Los millenials han sido mal interpretados, no es que duren poco tiempo en las pegas, se quedan poco tiempo en un tipo de pega. La rotación en Mercado Libre es bajísima y el promedio de edad de los colaboradores es de 32 años. Y no es porque trabajemos con millenials distintos, es porque la propuesta que les ofrecemos no sólo tiene que ver con temas transaccionales como sueldo o ascensos, si no más bien con el qué vas a venir a hacer. Siempre uso mucho el ejemplo de que si te ofreciera un pasaje a la Luna, no me preguntarías a dónde vas a ir sentado. El problema es cuando el cohete no va a la Luna o el millenial ni siquiera sabe dónde va. Al millenial hay que saber conectarlo con el “para qué” y mantenerlo conectado no desde el relato, sino desde la acción.

–El 2021 se transformaron en la empresa con mejor reputación corporativa en su categoría según Ipsos y una de las cinco empresas más responsables durante la pandemia en el ranking Merco ¿Fue positiva la pandemia?

–Quiero ser muy claro y no marketero. La pandemia no fue buena para nadie, ni para las empresas, ni para las personas… para nadie. Como toda crisis puede ser una tremenda oportunidad o un gran riesgo para irte por el barranco. La pandemia, que fue una crisis muy desafiante para todos, nos pilló bien parados para afrontarla. Fue difícil porque en un plazo de seis meses comenzamos a vender cuatro veces más de lo que estábamos vendiendo. Eso significó un gran esfuerzo logístico, porque las condiciones país en infraestructura estaban dadas para que lo hiciéramos mal.Y sabíamos que la gente nos iba a probar en nuestro momento más desafiante. Hoy despachamos cerca de 1 millón de productos a la semana, el 2021 tuvimos un crecimiento de un 130% en volumen de ventas, lo que significa números brutales. Piensa que el 65% de la gente que trabaja en Mercado Libre entró durante la pandemia, sin verse las caras. Para nosotros la pandemia significaba mucho más una amenaza que una oportunidad, pero supimos surfearla.

–Frente a ese explosivo aumento de demanda, de trabajadores, infraestructura, etc, me imagino que no todo sale siempre bien. ¿Qué te pasa cuando algo no funciona en la plataforma que tiene que cumplir con ese millón de compras semanales?

–Me enoja hacer las cosas mal. Hay ocasiones en que la gente me llama porque las cosas no llegaron bien y otras veces sucede porque el cliente se equivoca en la manera de pedirlas. Y cuando eso pasa también creo que en parte es nuestra responsabilidad, porque de alguna manera no lo supimos guiar y facilitarle la compra. Siempre trato pensar desde el protagonismo y no echarle la culpa al cliente, y estamos en un sistema en donde nos acostumbramos a decir justamente lo contrario. Si el usuario no entendió la promesa y no se la cumplimos, es nuestra responsabilidad.

–Ante el crecimiento, también surgen nuevos obstáculos. El 30 de diciembre pasado sufrieron por tercera vez un robo en sus bodegas, con el ingreso de 43 personas armadas. En su momentos, dijeron que “el nivel de violencia supera cualquier medida de seguridad que podamos adoptar como compañía”. ¿Cómo están enfrentando el tema?

–Hay que entender que tenemos un desafío país en temas de seguridad. Cuando ya son verdaderas hordas las que atacan tu negocio estamos hablando de crimen organizado a otro nivel, porque eso no fue un saqueo. En el último robo había trece vehículos adentro del predio, seis autos quemados en las pistas y veinte vehículos entregando información. Eso da cuenta de un nivel de coordinación criminal mayor y que lógicamente va más allá de cualquier capacidad de seguridad de una empresa privada. Hoy nosotros nos hemos reforzado y ya no es atractivo entrar a nuestras bodegas, pero los delincuentes van a correr el cerco al negocio del lado. Nosotros podemos hacer un bunker, construir un Colina II y probablemente no vamos a tener más problemas, pero hay que desincentivar y desbaratar a estas bandas. Este es un tema que excede a Mercado Libre y que está afectando a muchas pymes que son lo más sensible de nuestro país.

–Decías que algo que te atrajo de unirte a Mercado Libre fue la idea de “democratizar el mercado electrónico”. En la práctica, ¿qué quieres decir?

–Cuando hablamos de democratización hablamos de entregarle las mismas condiciones al pequeño comerciante y a la marca más grande o reputacional del mercado. Hay que salirse de la lógica de que el que mueve más volumen tiene mejores precios, porque eso perpetúa las brechas y no democratiza. Cuando en mi equipo alguien me pregunta qué hacer porque un cliente grande está pidiendo descuento, le digo “no te perdai ¿qué es lo más democrático?”. La idea es que quien está partiendo tenga las mismas condiciones que el que lleva muchos años y que al final, quien lo haga mejor termine ganando.

–¿Cómo ves ese camino en el contexto sociopolítico que enfrenta el país, con la llegada de un nuevo gobierno?

–En la medida que progresan, los países tienen que impulsar cambios que representen mayores derechos para la ciudadanía y herramientas para promover el desarrollo. Creo que todos estamos alineados en esos grandes ideales... Podemos discutir las prioridades y los financiamientos, pero al menos a mí eso me da mucha esperanza. Tendría susto si no fuéramos capaces de construir un diálogo y por lo que he visto hasta ahora, veo un futuro gobierno que más que imponer sus ideas, quiere lograr grandes acuerdos que se puedan sostener en el tiempo.