Paso por delante de las plantas petroquímicas con sus chimeneas humeantes y las vallas publicitarias que anuncian abogados de divorcios en Nueva Jersey con un sentimiento de desesperación cada vez mayor. El tráfico de la tarde me está retrasando. Me dirijo a un McDonald's cerca de una prisión estatal para reunirme con Chris Kempczinski, el presidente ejecutivo de la cadena de comida rápida.

Si se juzgaran estas cosas por los 65 millones de clientes que se alimentan en sus 39 mil puntos de venta en un día, se podría llamar a McDonald's el restaurante más exitoso del mundo. Pero pocos gastrónomos celebran sus menús de precio fijo.

He metido una botella en mi bolso, con la esperanza de que pueda aflojarle la lengua a un ejecutivo totalmente enfocado en el mensaje que desea dar y que antes pasó por P&G, la Escuela de Negocios Harvard y Boston Consulting Group.

Kempczinski es, sobre todo, un tipo que representa a su marca, y ha elegido una nueva y flamante sucursal para mostrar su compañía de la mejor manera posible. Incluso con la mayoría de las mesas marcadas como prohibidas por el distanciamiento social, es más alegre que cualquier McDonald's que yo pueda recordar.

El comedor, que ha sido limpiado para el equivalente corporativo a una visita de Estado, está cerrado al público y, sin embargo, está muy ajetreado. Kempczinski vino en avión desde la sede de la compañía a una de sus primeras inspecciones in situ desde que la pandemia le impidió salir de Chicago. "Tenía el toque de Midas, pero al revés: cada lugar al que tenía programado ir terminaba teniendo un brote de covid", se lamenta. Ya ha cancelado cuatro viajes y no espera viajar al extranjero hasta 2021.

Mientras posa con los franquiciados para una fotografía, se me ocurre que nunca había visto tantos trajes en una hamburguesería. Pero la compañía de Kempczinski todavía lo está conociendo.

Le dieron el cargo más alto hace apenas un año cuando la junta directiva despidió a su predecesor, Steve Easterbrook, por una relación consensuada con una empleada, algo que estaba prohibido por sus políticas. Kempczinski, quien subió repentinamente de su papel como presidente de la compañía en EE.UU., estaba apenas tranquilizando a los inversionistas y comenzando a recorrer sus operaciones globales cuando llegó la pandemia de covid-19.Las respuestas contradictorias de los gobiernos a la crisis presentaron innumerables incógnitas para una compañía cuya prosperidad se basa en la estandarización. Sus ventas en mismas tiendas cayeron un 22% en marzo, luego un 39% en abril. Ningún jefe de McDonald's ha tenido una situación más difícil.

Mientras les echamos un vistazo a las brillantes pantallas del menú digital, me doy cuenta de que, más allá de un par de novedades (como Chicken McNuggets picantes), las opciones no han cambiado mucho desde que Ray Kroc murió en 1984, 30 años después de que fuera a venderles a Dick y Mac McDonald una mezcladora de batidos, dando así el primer paso en el establecimiento de una franquicia global. La reconfortante conformidad impulsa el modelo de negocio más indetenible de la comida rápida.

Yo había planeado pedir una Big Mac, pero me dejo llevar por un cartel que anuncia una nueva hamburguesa. "Chris K", como lo llama su personal, pide un sándwich de pescado, parece un poco frugal, pero ésta no es su primera McDonald's del día.

"La como todos los días", me dice alegremente. (De hecho, dos veces al día, de lunes a viernes). A mí me suena como una maldición, pero Kempczinski se acostumbró a una dieta de marcas conforme avanzaba en el sector estadounidense de bienes de consumo envasados. En Pepsi bebió galones de agua Aquafina y té Lipton.

El hombre de 52 años se mantiene en forma corriendo al menos 50 millas a la semana y ordenando sus sándwiches de pescado sin salsa tártara y sus Egg McMuffins sin tocino. Un año después de este régimen que parece insípido, dice estoicamente: "Te llegas a familiarizar con el menú".

Sus clientes también están comenzando a familiarizarse nuevamente. Los cierres obligatorios redujeron drásticamente las ganancias de McDonald's a su nivel mínimo en 13 años en el segundo trimestre, pero la comida rápida está demostrando ser uno de los negocios más resilientes de la pandemia, especialmente en EE.UU. Para el tercer trimestre, las ventas del grupo se redujeron apenas un 2%, y en su mercado local aumentaron un 4,6%, estimuladas por el hecho de que el 95% de las sucursales de EE.UU. tienen quioscos de autoservicio.

La combinación de alimentos reconfortantes con un contacto mínimo con las personas que los proporcionan ha sido un éxito, pero a Kempczinski y a mí nos sirven las bolsas marrones en nuestra mesa. Cuando saco mi Cuarto de Libra, descubro que he olvidado el kétchup. Un "miembro del equipo" elegantemente uniformado que está atento se abalanza para sacar cuatro bolsitas de un bolsillo. Ésta no es la experiencia de McDonald's a la que estoy acostumbrado.

Los camareros atentos no son parte de los planes de Kempczinski, pero la pandemia ha agudizado su enfoque en lo que necesita hacer: promover las "tres D" del autoservicio, pedidos digitales y delivery, que este año se han convertido en fuentes de crecimiento mucho mayores de lo que él podría haberse imaginado. Su estrategia implicará más inversión en su aplicación móvil, un nuevo programa de lealtad para EE.UU. y nuevos elementos de menú.

Le pregunto a Kempczinski por qué uno de los mayores compradores de carne de vacuno del mundo no ha adoptado la tendencia de las proteínas alternativas como lo ha hecho Burger King con su Impossible Whopper. "No es una cuestión de sí; sino de cuándo", responde, sosteniendo una fritura sin kétchup. Poco después de nuestra comida, la compañía confirma que ha desarrollado una hamburguesa McPlant sin carne, que lanzará "cuando los clientes estén listos para ella". Pero Kempczinski parece dudar de que los días de la hamburguesa estén contados.

"Nuestro menú es muy darwiniano. Lo que se vende, lo ponemos en el menú; lo que no se vende, lo quitamos", dice, pero "debe haber cierto nivel de demanda. No nos va bien vendiendo uno o dos elementos por hora".

Seguramente con un presupuesto de marketing conjunto de US$4 mil millones, McDonald's y sus franquiciados pueden crear demanda, le sugiero. Admite el punto, pero dice que los alimentos de origen vegetal simplemente no son lo suficientemente comunes, al menos por ahora.

¿Y las bebidas alcohólicas? La cerveza aparece en los menús de McDonald's desde Alemania hasta Corea del Sur, pero no en EE.UU. "Es mucho más complicado aquí", explica, hablándome de la maraña de regulaciones estatales y sus preocupaciones sobre cómo los comensales bebidos podrían poner en peligro al personal.

Pero digamos que yo hubiese traído vino conmigo, me aventuro a decirle, ¿tengo razón al pensar que las leyes de Nueva Jersey nos permitirían beberlo? Coincide en que sí, así que echo a un lado mi Coca-Cola del tamaño de un cubo y saco la botella de Cabernet que traje de casa. "Me uniré a ti", acepta animosamente.

Echo el vino en los dos vasos de plástico que he traído y toco un tema más incómodo.

Easterbrook reclutó a Kempczinski cuando este último trabajaba aún en Kraft en 2015 y los dos hombres se hicieron amigos mientras elaboraban una estrategia que incluía desayunos todo el día, pantallas digitales para ayudar a los comensales a personalizar los pedidos y tratos con compañías como Uber para hacer entregas a domicilio.

La primera vez que Kempczinski se enteró de la infracción de las políticas de vínculos con otros trabajadores de su mentor, lo cual le puso fin a su trayectoria en la compañía, fue cuando regresó a casa de trotar y descubrió una llamada perdida del presidente de McDonald's y un mensaje de texto de su director financiero preguntándole, en mayúsculas, dónde estaba. La noticia de que la junta directiva estaba despidiendo a Easterbrook y nombrando a Kempczinski presidente ejecutivo lo dejó "mareado", admite, y preguntándose sobre el impacto en su amigo, su propia trayectoria y la organización que tendría que volver a encaminar.

Nueve meses después, todo se volvió más vertiginoso para Kempczinski —y le dio más dolores de cabeza— cuando McDonald's demandó a Easterbrook, alegando que había mentido acerca de otras tres relaciones con empleadas y había aprobado una concesión de acciones para una de las empleadas involucradas "en medio de sus relaciones sexuales".

Su demanda, la cual Easterbrook está impugnando, detalló las fotos y vídeos de desnudos que los investigadores encontraron en los servidores de la compañía mientras presentaba su caso para recuperar un paquete de indemnización por un valor estimado de US$40 millones. Ha habido pocos casos similares en la historia empresarial de EE.UU.

"O sea, para mí, creo que de lo que estaba orgulloso era de que nuestra junta directiva, según mi experiencia, siempre ha tomado la decisión correcta, aunque a veces haya sido difícil", balbucea Kempczinski, mientras su patrón de discurso revela su incomodidad.

"Creo que es seguro decir que Steve era un ejecutivo sumamente talentoso que se portó muy mal", añade.

Abro una salsa barbacoa, sumerjo un nugget y le pregunto si la compañía ha investigado lo suficiente como para garantizar que el presunto comportamiento de Easterbrook fue la aberración que afirma ser, en lugar de un reflejo de un problema más amplio con la cultura de la compañía.

Kempczinski insiste en que está satisfecho y que está mirando hacia el futuro, no hacia el pasado. Pero ha utilizado la caída de Easterbrook para hacer que la compañía piense tanto en sus "valores" como en su menú a precios económicos. Debería aplicarse el conjunto mismo de principios a todo el mundo, "ya seas el director general o si trabajas en la estación de frituras", dice, mordiendo su sándwich de pescado.

En este punto, este tipo de almuerzos-entrevistas normalmente se describe la comida. Pero, ¿qué puedo decir? El Cuarto de Libra es inequívocamente un Cuarto de Libra. Las papas fritas saben igual que las papas fritas de McDonald's, como siempre. La sensación persistente que deja un Chicken McNugget es de sal crujiente.

Estos sabores se han grabado en mi paladar durante innumerables fiestas infantiles y bocadillos nocturnos. Cada producto es un estándar dietético, tan popular que define su categoría. Un Cuarto de Libra no es la hamburguesa a la parrilla más jugosa que se pueda pedir, pero siempre tendrá el mismo sabor tranquilizador.

Kempczinski también ha logrado su éxito con más consistencia que fanfarria. Con una esposa, dos hijos y un perro, este pulcro hombre de Ohio parece dispuesto a predicar un mensaje ético. En su primer discurso como presidente ejecutivo, hizo hincapié en su educación "muy católica" y le dijo al personal que "simplemente hiciera lo correcto".

Y, sin embargo, señalo, a McDonald's se le acusa habitualmente de hacer lo incorrecto. Ha enfrentado a una sucesión de juicios en los que se acusa a la compañía de que ha hecho muy poco para detener el acoso sexual y la discriminación racial en sus restaurantes. ¿Una compañía que dicta cada detalle de cómo los franquiciados deben preparar su comida ha sido menos rigurosa al exigirles otros estándares?

Estos casos atraen una atención desproporcionada porque son muy incongruentes con el respeto de la gente por McDonald's, responde Kempczinski. "O sea, si miras a nuestro equipo aquí en el restaurante, somos una organización muy diversa".

Está decidido a no "cerrar filas" contra los críticos de la compañía, afirma, pero también alega que persuadir a los franquiciados para que adopten sus valores será más efectivo que prescribir más reglas. También puede ofrecer cierta protección contra los intentos de los empleados de sindicalizarse, sugiere: "La forma en que lo vemos es, mientras cuidemos a nuestra gente, entonces no habrá razón para que eso cambie".

Eso no ha impedido que McDonald's se convierta en un blanco importante para los sindicalistas estadounidenses que hacen campaña por un salario mínimo de US$15 por hora. La compañía no está haciendo lobby contra salarios más altos en EE.UU., insiste, y opera con éxito en otros países donde los salarios por hora llegan a los US$23. Pero duda que los rivales lo seguirían si aumenta los salarios de forma unilateral.

Además, dice, "no es tarea de McDonald's establecer políticas sociales en torno a cosas como cuál es el salario correcto y cosas así".

No estoy seguro de cómo encaja eso con la misión que formuló hace un año: "hacer de esta compañía un ejemplo para el mundo". El poder de mercado de McDonald's le da a Kempczinski la oportunidad de cambiar ese mundo, desde la cantidad de carne que consume hasta la cantidad que les paga a los trabajadores de la industria de servicios. Pero me pregunto cuánto se aventurará a alejarse de la fórmula familiar y lucrativa de McDonald's.

Yo también estoy lleno. Tuve la intención de ir a buscar el sundae de caramelo, pero no creo que tenga el apetito para eso ahora, y a Kempczinski, cuyo helado nunca llegó, lo espera un avión.

Mientras tapo la botella de vino a medio terminar, le pregunto cómo estuvo su comida. "Estuvo fantástica. Siempre lo está", dice sonriendo, antes de volver a ponerse la mascarilla y despedirse con los codos en camino a la puerta.

De vuelta en Manhattan, con mi hamburguesa ya digerida, decido parar en mi McDonald's de siempre para comerme el postre que nunca me comí. Esta sucursal muestra un espectáculo más triste, con cinta de precaución amarilla acordonando su área de asientos, pero el sundae está bastante bueno. Siempre lo está.