Tu viaje no será corto ni en línea recta

No todos los que deambulan están perdidos.

J.r.r. tolkien

Además de ser una oportunidad publicitaria muy popular que dominó los titulares de todo el mundo, ¿en qué consistió el “concurso” de Amazon para elegir su segunda ciudad sede? Esta iniciativa, llamada HQ2, fue una de las propuestas más singulares en la historia de los negocios.

Yo formé parte de una entrevista en el panel de transmisión en la CNBC que debatía los atributos de diferentes ciudades en la carrera por ser la HQ2. Mientras que los otros dos panelistas argumentaron cuál ubicación sería más atractiva para la generación de selfies, mi punto era que se trataba del riesgo a largo plazo para que Amazon pudiera contratar y retener talento tecnológico de clase mundial.

Existen precedentes de empresas que trasladan sus sedes. Boeing trasladó su sede de Seattle a Chicago en 2001. Más recientemente, GE trasladó su sede de Fairfield, Connecticut, a Boston, Massachusetts. Y, sí, las empresas han solicitado ofertas de ciudades y estados para obtener incentivos fiscales relacionados con la construcción de nuevas instalaciones y la creación de empleos, pero nunca la combinación de puestos potenciales de trabajo y el proceso de licitación transparente hicieron tanto ruido, impulsados por los medios de comunicación.

Piénsalo de esta manera. La ciudad que ganara el concurso de Amazon obtendría un premio mucho más valioso que el que recibió Chicago cuando Boeing se mudó de Seattle. HQ2 promete una inversión de US $5 mil millones, hasta 50 000 empleos con altos salarios, la expectativa de generar más crecimiento, y el prestigio inmediato del liderazgo en tecnología digital.

IDEA 1

Si puedes convertir tus planes en estrategia y evaluarlos durante un largo período, podrás hacer inversiones y apuestas que otras empresas no pueden. Identifica los riesgos y restricciones a largo plazo de tu negocio. Puede que logres encontrar un apalancamiento estratégico si los abordas desde el inicio.

¿Y qué problema trataba de resolver Amazon? ¿Se trataba del creciente resentimiento de algunas facciones en Seattle respecto al impacto local de Amazon? ¿Se trataba de la tensión con la ciudad de Seattle y el estado de Washington? ¿Se estaba cansando Amazon de la penumbra constante en Puget Sound? ¿Por qué pasar por este ejercicio?

Responder a la pregunta “¿Cuál fue la motivación real de Amazon para HQ2?” primero requiere hacer una pregunta más profunda: “¿Cuál es el acelerador o el freno a largo plazo para el crecimiento de Amazon?”. Creo que Amazon se hizo esta pregunta, y la respuesta principal se centró en ser capaz de reclutar y retener talento, especialmente talento tecnológico de clase mundial, en el área de Seattle. Seattle es un lugar hermoso, pero no es para todos. Está muy lejos de muchos lugares del mundo, hay una diferencia horaria de diez horas entre Seattle y la mayor parte de Europa, y no es fundamental para el resto de los Estados Unidos. El costo de la vida en Seattle se ha disparado. A partir de un informe de marzo de 2017 del NW REporter, el precio promedio de una casa en Seattle había aumentado a US $777 000.1 En resumen, la casa típica en Seattle costaba alrededor de US $100 000 más que el año anterior.

Entre 2015 y 2017, el número de empleados de Amazon creció de poco más de 200 000 a 541 000.2 En el estado de Washington, Amazon estima que el número es de 40 000, y 25 000 de esos empleados están ubicados en su sede en Seattle.3 Y Amazon espera continuar con este tórrido crecimiento o incluso (¡ups!) acelerarlo.4 ¿Cómo reclutará y retendrá la compañía a los empleados mientras mantienen su alto nivel de vida?

¿Qué harían la mayoría de los líderes y las empresas en estas circunstancias? Algunos ni siquiera reconocerían el riesgo a largo plazo al que se enfrentan, acercándose como un iceberg en la noche, a muchos kilómetros de su Titanic personal. Muchos lo reconocerían, pero se callarían, refrenarían sus acciones y utilizarían el pensamiento a corto plazo. ¿Por qué no dejar el problema en el camino para la siguiente generación de líderes de la empresa? ¿Para qué asumir el gasto, la mala publicidad y la atención de los directores ahora si solo van a estar al mando durante cinco a diez años? Es una pregunta común entre los presidentes y directores y el Consejo de Administración.

El segundo principio de liderazgo de Amazon es “Responsabilidad y compromiso”, mediante el cual los líderes de Amazon se esfuerzan por nunca sacrificar el valor a largo plazo por resultados inmediatos. HQ2 se trataba de pensar a largo plazo y abordar un tema utilizando un enfoque del que derivaban muchos otros beneficios, en lugar de esperar hasta que el potencial de apalancamiento disminuyera a cero. Los líderes de Amazon no estaban dejando esta restricción de negocios a largo plazo como un problema en el camino.

Amazon tiene 14 principios de liderazgo. Cuando estuve en Amazon, no estaban formalizados, pero hablábamos de ellos todos los días y los usábamos para tomar decisiones. En algún momento después de que me fui, a finales de 2005, los principios de liderazgo fueron codificados. Los PL, como se los llama en Amazon, desempeñan un papel clave en la escala de Amazon, ya que mantienen un equilibrio entre velocidad, responsabilidad, toma de riesgos y obtención de los resultados correctos. Debes tener cuidado de no apoyarte demasiado en un PL en relación con los demás, y se deben usar con sabiduría.

1. Pasión por el cliente

2. Responsables y comprometidos

3. Inventan y simplifican

4. Tienen razón, casi siempre

5. Aprenden y son curiosos

6. Contratan y hacen crecer a los mejores

7. Insisten en los estándares más altos

8. Piensan en grande

9. Tienen iniciativa

10. Frugalidad

11. Se ganan la confianza de los demás

12. Profundizan

13. Tienen determinación; discrepan y se comprometen

14. Obtienen resultados

Jeff Bezos evalúa las cosas en un marco de tiempo que le permite invertir a largo plazo. A muy largo plazo en algunos casos. Es sabido que Bezos está estrechamente asociado con la Fundación Long Now, a cuyos miembros les preocupa el enfoque cada vez más corto de la sociedad. En una propiedad de Bezos, en el oeste de Texas, la organización ha construido un reloj que funciona una vez al año. La manecilla del siglo avanza una vez cada cien años, y el cucú saldrá una vez cada milenio durante los próximos 10 000 años.

No hace falta decir que Jeff es muy bueno con los símbolos. El Reloj de 10 000 años es un símbolo de su deseo de estar siempre pensando en grande y con una visión a largo plazo, como compañía, como cultura y como mundo:

“Si todo lo que haces necesita funcionar en un horizonte de tiempo de tres años, entonces compites contra mucha gente. Pero si estás dispuesto a invertir en un horizonte de siete años, ahora compites contra una fracción de esas personas, porque muy pocas empresas están dispuestas a hacerlo. Solo al alargar el horizonte de tiempo puedes comprometerte con metas que de otra manera nunca se podrían realizar. En Amazon nos gusta que las cosas funcionen en cinco o siete años. Estamos dispuestos a plantar semillas, dejarlas crecer… y somos muy tercos”.

HACERSE DIGITAL

Entonces, ¿cómo se aplica esto a tu estrategia digital y a competir en la era digital? Bueno, primero preguntémonos: “¿Qué es digital?”.

La mayoría de las organizaciones están bajo presión para innovar y ser digitales. Como resultado, es una pregunta que dispara muchas de mis presentaciones como orador principal. Pero ¿qué significa ser digital? Muchas compañías creen que significa invertir en la experiencia móvil, en dispositivos portátiles y comercio electrónico. Otros piensan que se trata de la computación en la nube, realizar acciones específicas bajo demanda y las interfaces de programación de aplicaciones (API). Si bien todos estos son habilitadores importantes, no son lo que es ser digital.

Yendo a fondo, lo digital abarca dos cosas: velocidad y agilidad; externamente hacia tus clientes y hacia el mercado, e internamente dentro de tu organización. De manera más específica, se trata de velocidad y agilidad envueltas en nuevos modelos de negocios, innovación y la recopilación y el uso de una inmensa cantidad de datos. La velocidad es un movimiento repetitivo muy preciso. Se trata de moverse en una dirección de manera muy eficiente, muy precisa. La excelencia operativa a escala es el equivalente comercial de la velocidad. La agilidad, por otro lado, es el atributo o la habilidad para detectar hechos clave, indicadores y movimientos en el mercado, y para hacer cambios y ajustes rápidamente. La innovación en tu negocio está impulsada por la agilidad, es decir, la habilidad de hacer que ocurran cambios tanto grandes como pequeños.

El ADN de Amazon se define por estos dos rasgos: velocidad y agilidad. Pero ¿cómo hace Amazon para simultáneamente operar y escalar operaciones de clase mundial rápidamente e innovar de forma sistemática, año tras año? No sucede solo una vez, o por accidente. Para la mayoría de las organizaciones, esto es como hacer malabares con motosierras en patines de hielo. Sin embargo, Amazon ha creado su sistema mundial de velocidad y agilidad utilizando muchas de las ideas presentadas en este libro y expresadas en sus principios de liderazgo. Convertirse en digital se trata de que tu negocio desarrolle estos rasgos y compita de manera diferente.

LA VISIÓN A LARGO PLAZO

Desarrollar estos rasgos en tu organización no es un solo proyecto. Será difícil desarrollar un caso de negocio y pronosticar resultados. La previsibilidad será difícil de encontrar. Pero debes creer en los poderes de transformación de los datos, la tecnología, la innovación y la búsqueda de la perfección, aplicados a todas las disciplinas.

Para tener éxito, es vital tener una visión a largo plazo. Las constantes reacciones instintivas de una mentalidad de trimestre-a-trimestre que impulsan a la mayoría de las empresas estadounidenses no solo son ineficientes, también son tóxicas para tu cultura. Libera tu pensamiento. Si consideras que lo digital es una iniciativa a corto plazo o si crees que vas a ver los beneficios y los resultados en un tiempo realmente breve, no comprendes el viaje que estás iniciando y no tendrás la paciencia ni el apoyo para llevarlo hasta que dé frutos.

Comencemos el desarrollo de la velocidad y la agilidad hablando de la pasión por el cliente. Después de todo, ahí es donde comenzó Amazon.

PREGUNTAS A CONSIDERAR

1. ¿Cuáles son los riesgos a largo plazo que enfrentan tu industria y tu compañía?

2. ¿Qué significa para ti ser digital?

3. ¿La directiva comparte y usa esta definición para guiar la estrategia?