Para avanzar en la fusión de sus cementeras (Polpaico y Gamma) y tras enajenar diversos activos, entre ellos Banmedica, los seis hermanos Hurtado Vicuña (controladores de Consorcio Financiero y Entel mediante un pacto de accionistas) decidieron consolidar todas sus sociedades personales y familiares ajenas al negocio financiero en una sola matriz: Inversiones Lota Green, canalizando en esta sociedad anónima cerrada un capital de unos US$552 millones.

Se trata de una vieja sociedad de los Hurtado Vicuña, nacida de la compra en 1983 de una antigua fábrica de ladrillos refractarios, desde donde surgiría años después el patrimonio de los hermanos José Ignacio, María Mercedes, María Victoria, Juan José, José Nicolás y Pedro José Hurtado Vicuña.

Si bien esta sociedad ha acompañado a los Hurtado -en diversas formas y porcentajes— en sus grandes operaciones, a fines del año pasado determinaron transformarla en su nueva y definitiva matriz industrial, a cargo de Polpaico, Pucobre, una participación en Almendral (dueña de Entel) y una recién creada filial, denominada Lota Green Internacional.

De esta forma, el grupo mantendrá aislada y especializada en el negocio financiera a su otra matriz, P&S, sociedad desde la que controlan (en pacto) a Consorcio Financiero, su banco, aseguradoras y corredoras.

Un ejecutivo que conoce la operación comentó que con la nueva Lota Green los hermanos Hurtado Vicuña tendrán mayor peso y autonomía para ejecutar nuevos negocios, considerando que con P&S están más atados a su relación y alianza con los grupos Fernández León y Garcés (en Consorcio) y, por otro lado, con el grupo Matte en Entel.

Para reorganizar esta nueva área industrial, los Hurtado permitieron que Lota Green absorbiera a siete de sus sociedades personales, con lo cual concretaron en la nueva matriz un aumento de capital de US$286 millones, más que duplicando el patrimonio que tenía esa sociedad.

Tras esta nueva estructura, en junio el grupo determinó destinar US$42,5 millones a la nueva filial Lota Green Internacional, para que desarrolle inversiones financieras exclusivamente en dólares, abriendo en forma conjunta el desarrollo de nuevos negocios en el extranjero, ya que hasta ahora la familia sólo mantenía negocios en Perú y en forma intermitente en Argentina.

Las condiciones para el otorgamiento de crédito a los hogares se han vuelto más restrictivas en el segundo trimestre del año, según la Encuesta de Créditos Bancarios del Banco Central (BC).

Para los créditos hipotecarios, las restricciones subieron de 55% a 82%, mientras que la proporción de bancos que reportó condiciones más limitadas en consumo, disminuyó levemente de 83% a 75%, aunque, el número de bancos con condiciones sustancialmente más restrictivas, pasó de 25% a 42%.

Todavía no hay certeza de cuándo será el regreso, pero en la oficina ya nos estamos preparando. ¿Recomendaciones?

Las organizaciones están luchando por sobrevivir y reinventarse: reducir costos, maximizar la eficiencia, potenciar lo que agrega valor y repensar sus modelos de negocio. Un experto en tecnología declaraba que en dos meses se han acelerado cambios digitales que usualmente tomarían dos años. Estamos en un giro de reinvención y aprendizaje que tomará tiempo en estabilizarse.

En lo inmediato y para el regreso la primera inquietud será la salud.

Un foco igual de importante es acompañar a los equipos en la transición, mientras las condiciones que siguen siendo inciertas. En este sentido, empatizar con lo que estamos viviendo como personas, contener y orientar las inquietudes que vayan surgiendo es una parte clave de la dirección. El desafío de liderazgo es doble, pues estos temas necesitan ponerse en la mesa junto a la necesidad de ir ganando efectividad en las nuevas formas de trabajo: los cambios han sido tan acelerados que las personas aún están en proceso de asimilarlos necesitamos a todos para el desafío de sacar adelante los resultados en condiciones adversas.

Es necesario pensar en un plan de transición que considere las distintas realidades y cuide un alineamiento en los temas claves al equipo de líderes. Con tres tipos de medidas:

1. Comunicar los temas nuevos o que requieran énfasis, como campañas sobre las nuevas medidas.

2. Habilitar en los temas nuevos conocimientos. Por ejemplo, el uso de nuevas plataformas.

3. Gestionar las resistencias a los innegables cambios de hábito y formas de trabajo. Que en algunos casos puede que requieran acompañamientos a los equipos o a sus líderes en cómo reorientar el momento actual.

WeWork, la empresa neoyorquina de arriendo de espacios flexibles de trabajo, espera ser rentable y tener un flujo de caja positivo en 2021, aseguró su presidente ejecutivo, Marcelo Claure, al Financial Times.

“Todo el mundo pensó que era una misión imposible y que no tendríamos ninguna oportunidad”, comentó Claure, quien dice que la pandemia ha tenido un impacto positivo en su modelo de negocio. Aunque el coronavirus ha incentivado el teletrabajo reduciendo la demanda por oficinas, Claure dice que muchas empresas han visto en WeWork la vía para proporcionar a sus trabajadores espacios cercanos a sus casas.

“Tenemos compañías como Facebook, Google y Amazon y a muchos de sus empleados trabajando desde oficinas de WeWork”, detalló.