Transbank fue el mejor lugar para trabajar en Chile. O al menos eso decía uno de los más prestigiosos rankings que miden el clima laboral, el Great Place to Work (GPW), donde la empresa fue la única nacional en obtener el primer lugar por tres años consecutivos, entre 2015 y 2017, y la única también en liderar el ranking de toda América Latina, en 2016. Pero de un año para otro, eso acabó. En 2018 Transbank pasó del primer puesto al lugar 26º y en 2019 ni siquiera se presentó a participar.

Hasta 2018, el buen ambiente de la empresa era conocido. No era raro que hubiera eventos para los trabajadores, con helados y completos llevados al escritorio. Cuando despedían a alguien, el finiquito era sin tope de renta o años. Hacían capacitaciones fuera de Santiago que eran mitad trabajo, mitad entretención.

El centro de estas políticas era el exgerente de Personas Patricio Millar. El ejecutivo, que estuvo 27 años en la empresa, es alguien reconocido en el ambiente de los recursos humanos. Recibió el Premio Great Leader Latinoamérica en Chicago, EE.UU., entre varios otros galardones.

Pero en mayo de 2018, Millar fue desvinculado. Cinco trabajadores y extrabajadores de Transbank consultados explican que no fue en los mejores términos. “Había rivalidad con el gerente general de ese entonces, Alejandro Herrera”, comenta un exempleado, que pide mantener su nombre en reserva y que salió hace pocos meses. El mismo Millar confirma que su salida no fue amistosa. “Había algunas rivalidades”, admite.

Junto con Millar fue despedido otro grupo de trabajadores ese año, y aumentó la rotación. Una de las características de Transbank se comenzó a perder, en una empresa donde la rotación era baja y muchos empleados llevaban más de 20 años. Hoy, por ejemplo, el equipo de la Gerencia de Personas está casi completamente renovado.

Extrabajadores de la empresa crearon un grupo privado en Facebook, “Ex Tbk”, que reúne a unas 450 personas y que les sirve como plataforma para mantener el contacto, ayudarse y concertar reuniones.

Y a pesar de que muchos de los anteriores beneficios se mantiene, ese fue el comienzo de la disolución del ambiente laboral que hizo destacar a Transbank. “Era como una empresa familiar, pero de 700 trabajadores. Eso cambió. No es que hoy sea una mala empresa, pero ya no es lo que era antes”, dice un empleado con más de 15 años en la firma.

Millar fue clave en ese ambiente. De él nacieron políticas como el TransClub, que aún existe, y que organizaba fiestas y eventos para los trabajadores, realizados por ellos mismos. La política para estimular su uso era que quienes participaban en TransClub tenían la prioridad a la hora de subir de puesto. El exgerente también impulsó otras iniciativas como las encuestas regulares de ambiente laboral y otras en que los trabajadores calificaban a sus superiores.

“Los empleados evaluaban a sus jefes en cosas como las expresiones de afecto, que tuvieran un trato horizontal o la ‘positividad': el jefe tenía que decirle cuatro cosas buenas al trabajador por cada una mala. Así, los jefes se cuidaban para seguir la política de la empresa”, recuerda Millar.

Todos estos movimientos internos se han dado en un contexto de importantes cambios en el negocio de los medios de pago, donde Transbank operó desde una posición de poder en la industria que ha sido cuestionada en los últimos años.

En 2015, la Fiscalía Nacional Económica entregó al Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) un informe sobre los efectos del que llamó “el monopolio de Transbank”, y en 2018, dicha corte recomendó a la empresa modificar su estructura de cobros a los comercios por su servicio de intermediación de pagos.

“La sociedad se encuentra evaluando el impacto económico y financiero de la sentencia”, dijeron en sus estados financieros a diciembre de 2019, mes en que la Tercera Sala de la Corte Suprema le ordenó homologar las tarifas que cobra a los comercios.

En 2019 ocurrió otro remezón, cuando el Banco Santander puso a la venta su participación del 25% de la propiedad de Transbank para crear su propio sistema de pagos, otra amenaza al negocio.

“La compañía vive hoy un proceso de transformación cultural, clave para poder responder de manera eficiente y eficaz al nuevo escenario del mercado. Desde hace dos años vimos y entendimos que esta industria iba a cambiar con la llegada de nuevos actores y, por ende, con una mayor competitividad, que apoyamos y promovemos”, explicó Transbank a La Segunda.

Aunque no todos creen que los cambios fueran para mal. Dentro de la empresa hay quienes piensan que tras la salida de Millar hubo movimientos positivos. Una empresa con ese “espíritu familiar” la hacía menos flexible y eficiente para los tiempos de cambio, además de más desordenada, opinan algunos.

“Se han ordenado las cosas. Antes había mucha subjetividad. Seguimos teniendo bonos amarrados al desempeño, que ahora son más claros, porque antes no era claro quién los obtenía y por qué”, cuenta el presidente del sindicato de Transbank, Eduardo Pérez, con cuatro años en la empresa.