Su bisabuelo Adolfo Ibáñez Boggiano dejó los cuadernos a los 14 años para trabajar, creó la importadora de té y café Tres Montes, y unos almacenes que después fueron los supermercados Almac. Dejó un fondo para crear una escuela de negocios que dio origen a la universidad homónima.

Sus abuelos Pedro Ibáñez Ojeda y Francisco Bulnes Sanfuentes, prohombres de la derecha liberal, fundaron RN.

Max, el segundo de seis hermanos, estudió Derecho porque de negocios en su familia no se hablaba. Los temas de interés eran la arquitectura y el diseño, carrera que cursaron sus hermanas Elisa, Magdalena y Ana Rosa. Pedro, el mayor, es historiador, fue guía de Explora y autor de la travesía que hacen los viajeros por el Valle Sagrado en Perú. Benjamín, el menor, estudió Artes Liberales en la Adolfo Ibáñez y trabaja en la Superintendencia de Educación.

Con tres generaciones anteriores vendiendo alimentos, era difícil que Max Ibáñez Bulnes (39) se dedicara a la minería o la bolsa.

Abogado de la UC, ejerció dos años en el extinto estudio de su primo Felipe Bulnes (Bulnes, Pellegrini & Urrutia). Y fin.

Cursó un MBA en Cornell, una de las ocho universidades de la prestigiosa Ivy League, para hacer lo que dice le gusta: los negocios.

Entró a las empresas de su padre Pedro Ibáñez Santa María: fue subgerente de ventas de Tres Montes Lucchetti; gerente general de los Hoteles Explora y, desde hace cuatro, es ejecutivo máximo del holding Córpora.

Sentado allí le llegaron miles de ofertas, dada la liquidez que dejó la venta de Tres Montes Lucchetti en US$758 millones. La tradición hizo lo suyo: Ibáñez creó Fork, una cadena de comida sana y gourmet, sin preservantes, que ofrece 25 platos con ingredientes que compra a pequeños proveedores y cuyos envases individuales son reciclables.

Abrió su primer local frente a la Plaza Las Lilas en febrero de 2018 y ya completa 15 con 200 personas trabajando; solo entre la cocina de la planta de Quilicura y el área de logística son 70.

El sello Ibáñez, el mismo de los Hoteles Explora, donde todo es sencillo y sofisticado a la vez, está presente en aspectos como que el 70% de los ingredientes es orgánico y trazable (“queremos llegar a 100%”, dice), en la tecnología holandesa —única en Chile— que extrae el oxígeno y los gases a los envases con la comida y los sella. Así duran mucho más de lo que dice la etiqueta.

“En Estados Unidos vimos que un problema del negocio de la comida a domicilio es la cantidad de comida que no se vende y se bota. Y buscamos este sistema que permite mejorar mucho la cadena de distribución, porque la comida puede estar varios días en los locales”, cuenta en el cuartel central de Córpora, un dúplex cuyo piso de arriba ocupa su padre, y es tan parecido por la madera, la escalera curva y el color blanco a la Universidad Adolfo Ibáñez que no hay duda que es obra del mismo arquitecto José Cruz.

“La sustentabilidad no es para nosotros una herramienta de marketing, sino el eje central de la estrategia de Fork. Y en Explora estamos en lo mismo”.

Predica y practica: Explora, cuyo directorio preside, partió el proceso para certificarse como empresa B (comercio justo, sueldos justos, cuidado del medio ambiente). Cuenta con un comité y un gerente de sustentabilidad y tiene a María Emilia Correa, cofundadora de Sistema B, en el directorio de los hoteles y también en los de Fork y Córpora.

—¿Qué descubriste al analizar los hábitos de comida de los chilenos?

—Contratamos una start up para hacer un estudio de mercado. Hubo dos cosas interesantes. Una parte importante de los chilenos no come en la noche, la ocasión de consumo es la once. Y lo que fue mayoritario y super relevante es que a la gente no le gusta cocinar, una porción muy grande dice que lo odia. Es transversal en sexo y edades.

—¿Por qué comida saludable y casera?

—En Chile se ha perdido el sabor de la comida, porque las materias primas son malas. Y el consumidor cambió: es más consciente de lo que come, exige sustentabilidad a las compañías y una inmediatez que no existía.

—Tanta industrialización para masificar la alimentación y ahora queremos volver al charquicán de la abuelita. ¿No es irónico?

—Es lo que siempre quisiéramos haber comido. La pregunta es por qué se perdió.

Y él mismo enumera: preservantes en alimentos procesados, antibióticos en pollos, chanchos, pavos, salmones, pesticidas en frutas y verduras para que duren más o no se enfermen. “Miras los ingredientes y no entiendes nada de lo que estás comiendo. Es una manera de bajar los costos”, se queja. Y los supermercados “tironean”, según él, a la industria y la estimula a ofrecer productos muy procesados para que permanezcan más tiempo en sus góndolas y bodegas. Y así tienen menores gastos en distribución y logística.

—¿Cuál es la estrategia detrás de abrir tantos locales en poco tiempo?

—Somos un proyecto que se basa en la conveniencia, o sea, en estar cerca del consumidor. La gente valora mucho la presencia de la tienda. Estamos en ocho comunas y en todas las plataformas. El próximo año no vamos a abrir más tiendas para establecer bien nuestra marca, pero después queremos crecer en más comunas. No nacimos para ser un emporio en el sector oriente. Nos va súperbien en las tiendas de Macul y Santiago.

Originalmente, el modelo de Fork era más digital que físico. La idea era tener pequeños centros de distribución desde donde despachar los pedidos por internet a domicilio. Se llevaron una sorpresa.“El primero lo instalamos en Ñuñoa. Tenía un cartelito que decía Fork y la gente nos empezó a golpear la puerta. Al par de meses, el 35% de las ventas era física, a pesar de que podían pedir por la web al local de Las Lilas”.

Entonces, llegaron a una conclusión: “la presencia de marca es muy importante, que la gente pueda ir y ver si le gusta, además de saber que existes”. En lugares donde solo tenían delivery abrieron tiendas pequeñas.

Tienen 3.600 clientes frecuentes y un índice de satisfacción y recomendación de 80. Muy bueno, porque el promedio de la industria es 50.

—De los 15 locales, hay tres en zonas de oficinas. ¿Fork está pensado para el consumo en la casa?

—Partimos bien orientados a la casa y nos pasó que la demanda de oficinas ha sido enorme. Estamos haciendo dos pilotos con refrigeradores inteligentes con un ingeniero chileno: bajas la aplicación, abres la puerta, pones el código QR, sacas lo que quieres comer y te cobra automáticamente. Eso es pasar de la última milla al micro retail, la nueva tendencia de la distribución de alimentos.

—¿Has pensado que Córpora es un barómetro de Chile? Cuando era Tres Montes vendía jugos Zuko, Yupi , Livean, té Orjas, café Monterrey y el país tenía un PIB per cápita de US$1.500 en los 80 y US$5 mil en los 90. Fork vende sopa de setas silvestres, lentejas rojas sin piel y pasta de curry cuando el PPP es US$25 mil.

—No lo había pensado. Es un buen punto. No tengo la sensación de que sea intencional, sino más bien una adaptación a lo que requiere la sociedad.

En 2012, Pedro Ibáñez, su padre, empezó a vender. Primero, el negocio de pasta de tomate y pulpa de frutas a la portuguesa Sugalidal en US$45 millones. En 2013, Tres Montes Lucchetti a la colombiana Nutresa en US$758 millones. En 2017, la división de tapas rosca para vinos y licores de Inesa pasó a la española Ramondin en US$30 millones, y la división de envases de lata en Argentina a la costarricense Comeca en US$ 40 millones. La cifra resultante fue generosa: US$650 millones, calculando que en Tres Montes Lucchetti su familia tenía un 72,2%.

Ahora Córpora agrupa a Explora, Fork y una agrícola que maneja la producción de paltas y uva de mesa del campo familiar en Panquehue.

Explora, eso sí, crecerá con dos hoteles más: uno en El Chaltén, en la Patagonia argentina y otro en el Salar de Uyuni en Bolivia, a 3.600 metros de altura. Ambos debutarán en 2020.

La oficina de Customer Counsel, o Defensoría del Cliente, de Aguas Andinas y la Organización de Consumidores y Usuarios (Odecu) firmaron un convenio de colaboración que busca gestionar las solicitudes de mediación relativas a requerimientos de segunda instancia de aquellos usuarios que acudan a la entidad y que no estén satisfechos con las respuestas entregadas por la compañía.

La firma de esta alianza fue sellada entre el presidente de Odecu, Stefan Larenas, y el customer counsel de la compañía, Daniel Politis, quienes resaltaron la importancia de estas iniciativas de cara a los consumidores y usuarios.

Cabe destacar que la Oficina de Defensoría del Cliente es una instancia que está disponible a través del sitio www.customercounsel.grupoaguas.cl y busca potenciar el diálogo y el compromiso con todos los clientes de Aguas Andinas. Además, formula recomendaciones y propuestas de mejora del servicio y promueve el diálogo con los grupos de interés.