Álvaro Saieh le bajó el perfil y aseguró que desde el punto de vista organizacional el enroque de subir a Pilar Dañobeitia a la presidencia de SMU y bajar él a la vicepresidencia que ella ocupaba era “completamente irrelevante, aunque desde el punto de vista personal no lo es”.

Ella lo acompañó el lunes 31 de octubre en el Hotel Santiago (ex Hyatt), de su propiedad, cuando hizo el anuncio ante un grupo de periodistas.

El controlador de SMU, con un 54% de las acciones, explicó que tomó la decisión de pasar a la vicepresidencia de la cadena “porque nunca me han gustado los eventos sociales, nunca me van a ver ni en Icare, ni en aquí ni en allá y un presidente con esas características considero que, de alguna forma, no está cumpliendo su rol completo, porque además de dirigir el directorio tiene como misión relacionar a la compañía con distintos ambientes, cosa que yo no hago”.

A pesar de la descripción de cargo, Dañobeitia ha sido su brazo derecho en la compleja historia de esta empresa que se formó a partir de la compra de 70 cadenas. Y no llega a la presidencia para asistir a eventos sociales.

Es un reconocimiento para quien —dijo el propio Saieh— “ha jugado un rol fundamental para lograr todos los objetivos que se ha propuesto SMU y es la directora que más conoce la compañía”. Contadora auditora de la U. de Chile, MBA en Chicago, 53, casada, tres hijas, ha estado con él en las duras y en las maduras.

Como directora (2008-2011), presidenta (2012-2013), vicepresidenta (diciembre 2013-octubre 2018) y de nuevo presidenta de SMU. En esas posiciones debió enfrentar junto a su jefe un período de calma hasta la fusión con Supermercados del Sur del fondo Southern Cross en 2011. Y otro sumamente tempestuoso, porque en los cinco años siguientes SMU se atrasó en el pago a proveedores (2012), incumplió los covenants o requisitos que le imponían los bancos acreedores (2013), cayó en mora financiera (2014) y vivió un profundo quiebre con Raúl Sotomayor, la cabeza y director de Supermercados del Sur en SMU, quien no aceptó que Saieh culpara a su cadena de las pérdidas. “Le salió muy caro el ingreso al retail, pero era un deseo acariciado por él desde hacía tiempo por un tema familiar”, revela un cercano a Saieh.

Para mantener a flote SMU y evitar su cesación de pagos debió vender las aseguradoras de vida y generales a ILC, el holding de la Cámara Chilena de la Construcción, y fusionar CorpBanca con Itaú.

Dañobeitia es una persona de tanta confianza del empresario que, en 2012, reemplazó a su hermana Maritza Saieh en la gerencia general de CorpGroup, el vehículo que administra y consolida las participaciones de Saieh en Itaú-Corpbanca (28,57%), en el negocio inmobiliario de Vivo Corp (66,39%), y de medios de Copesa (83,4%). Incluso, fue querellada por delito tributario por el Servicio de Impuestos Internos junto a Jorge Andrés Saieh (hijo del empresario) y Alberto Calderón por la compra de acciones de Ripley que hizo el Fondo de Inversión Privado RCC, del cual ella era representante, que luego revendió causando un perjuicio al Fisco que el SII estimó en $26.844 millones, según La Tercera. En el plano judicial, la Fiscalía no perseveró en esta causa.

Dañobeitia vuelve a la presidencia en un momento expectante. SMU cerró 2016 con sus primeras utilidades: $12.210 millones. Y el año pasado más que las duplicó al alcanzar $27.637 millones. La acción subió desde $113, su precio de colocación en enero de 2017, a $188 ayer, 66% de avance.

Con 502 locales y una participación de mercado de 21,3%, Unimarc es la tercera cadena de supermercados del país. SMU también opera los formatos de tiendas de conveniencia OK Market, los mayoristas Alvi y Mayorista 10 y Telemercados. En Perú posee 24 locales “Mayorsa” y “Maxi Ahorro".

Dañobeitia tiene como desafío de corto plazo concluir la remodelación de 30 locales y luego crecer con nuevas salas, dijo Saieh en la reunión con la prensa. Un ex director agrega que debiera terminar de cerrar los locales que pierden plata, cosa que es más fácil cuando son propios.

Descrita como analítica y serena también destacan su disciplina y dedicación. De hecho, se tituló del MBA sin dejar de trabajar en Chile. “A veces viajaba los fines de semana a Chicago y estudiaba en los aviones. Duerme muy poco y está encima de todos los temas. Siempre llega con lo que tenía que hacer y más. Uno se pregunta cómo lo hace”, comentó Alejandro Alvarez, director de SMU, a La Segunda en enero del año pasado.

“SMU debe construir una propuesta de valor digital, donde su operación no sea administrar los activos que posee, sino integrar otros activos para completar un rol omnicanal, es decir, usar los servicios de terceros para dar soluciones al cliente que compra por internet que superen sus expectativas”, dice Claudio Pizarro, miembro del Centro de Estudios del Retail (Ceret) que depende de Ingeniería Industrial de la U. de Chile.

Coincide el gerente estudios de Renta 4, Guillermo Araya: “El retail está pasando por un escenario muy competitivo, con la irrupción del e-commerce”. SMU dio el puntapié inicial y tiene un plan piloto con Rappi y Pedidos Ya en diez tiendas, en su mayoría OK Market y dos Unimarc (Los Leones y Manquehue). “Partimos hace tres meses y estas plataformas ya representan el 13% de las ventas de esas tiendas. Hay un cambio gigantesco en el consumidor chileno”, explicó Marcelo Gálvez, gerente general de SMU, a La Segunda, hace dos meses.