No han celebrado juntos todavía. El sueco Oskar Hjertonsson (38) y el chileno Daniel Undurraga (37) viven en Ciudad de México. El primero ocupa la gerencia general de Cornershop; el segundo, la de tecnología. Mientras, Juan Pablo Cuevas (38), el tercero, está instalado en Santiago como gerente de operaciones.

Tampoco han recibido los US$ 225 millones que acordó pagar Walmart el jueves pasado. Falta que las autoridades antimonopolios de Chile y México den el visto bueno.

Es la cifra más alta ofrecida por una startup o empresa emergente de tecnología no sólo en Chile, sino también en México, donde los medios creen que Cornershop es una compañía local y no chilena.

Caminando por las calles del DF, como si nada pasara, aunque se escuchan bocinazos y ruidos varios, Daniel Undurraga —ingeniero civil en computación de la UC, donde fue compañero de Juan Pablo Cuevas— habla con “La Segunda” sobre las vicisitudes de emprender en Chile, su idiosincrasia y la diferencia de mentalidad de las empresas estadounidenses.

—La venta de Cornershop fue la noticia mas leída en todos los medios. ¿Qué crees que representan?

—Llama la atención que a dos jóvenes chilenos, que no vienen de los grandes grupos económicos, les vaya bien. A la gente le gusta sentir que a alguien que partió de cero y trabaja bien, le va bien. Esta es la segunda empresa que vendemos en EE.UU. Eso resuena en la gente.

La primera fue la compañía de cupones de descuento Clandescuento que, con un año de vida, compró Groupon en 2011 por una cifra que no revela.

—Son los primeros chilenos en vender una startup en millones de dólares. ¿Escasea el emprendimiento o hay poco interés de los empresarios locales por invertir y se quedan en el camino?

—En general, las empresas chilenas no trabajan con startups ni compran startups. Y los inversionistas no quieren invertir en startups. Y terminan convertidas en pymes en lugar de empresas con alto crecimiento como la nuestra. Es el problema del huevo o la gallina. ¿Cómo se rompe? Como lo hizo Cornershop, levantando plata en México y Estados Unidos, teniendo otros mercados y usando Chile como prueba y centro de desarrollo. Porque los ingenieros chilenos son increíbles y a precios razonables comparados con Silicon Valley, y de calidad similar.

—¿Por qué los empresarios chilenos no invierten en startups?

—La gente que maneja el capital en Chile en general no entiende mucho de tecnología, de cómo funciona la dinámica de estas compañías, cómo crecen, se desarrollan, cuáles son los factores diferenciadores que pueden llevar al éxito. Y no invierte. Y me parece razonable. Warren Buffett, el inversor más seguido del mundo, no invierte en tecnología porque dice que no la entiende.

—¿La experiencia de Cornershop podrá inspirar a otros?

—Casos como el nuestro aportan un granito de arena para que el ecosistema se eche a andar. Hace falta que ocurran más: que los emprendedores saquen adelante proyectos y logren venderlos afuera. Algo cambia en la mente de la gente, en lo que cree que se puede y no se puede hacer. Chile necesita un cambio cultural.

Una advertencia para los que quieren replicar el batatazo de Cornershop: “Constituir la empresa fuera de Chile si quieren que un gringo los compre”. En 2016, el trío registró el holding de Cornershop en Estados Unidos y creó filiales en Chile y México.

—En Capital dijiste, en marzo de 2017, que partir sólo en Chile con Cornershop habría sido ridículo, “porque es un mercado monopólico y está todo coludido”. Algo similar planteó Daniel Matamala en su columna este domingo en La Tercera.

—En general, en Chile las empresas quieren hacer todo solas y no trabajar con startups. Quizás lo dije un poco coloquialmente por la naturaleza del país, chico, donde todos se conocen, veranean en el mismo balneario y la colusión, sea explícita o implícita, se da de una manera mucho más natural que en otros lados. Eso hace que la gente se vuelva más complaciente y tienda menos a innovar. Debería haber cadena perpetua y sin beneficios para la colusión, porque no hay otra manera de que eso pare de una vez por todas.

“Queríamos que dijeran ¡wow!”

Cree que si hubo un detalle que jugó a favor del rápido crecimiento de Cornershop fue el buen trato. “En Chile los servicios no son muy competitivos y al cliente lo tratan como si le estuvieran haciendo un favor. Tratamos de cambiar el paradigma y ofrecer un servicio excelente, que la gente dijera ¡wow! Pusimos al cliente al centro y cuando alguien reclama no puede creer la calidad de la respuesta”.

—¿Influyó vivir en San Francisco entre 2012 y 2016, después de vender Clandescuento?

—Obviamente, muchísimo. Para poder crear una compañía distinta a las demás, uno tiene que haber visto otras cosas. Cuando viví en San Francisco cada vez iba menos a las tiendas y las tiendas iban más a mí. Necesitaba pañales para mi hija o un remedio porque me sentía mal y llegaban en una hora. Nos inspiramos bastante en esos servicios y pusimos el foco en la experiencia del usuario.

—En Cornershop invirtieron el cofundador de Uber, el marido de la CEO de YouTube, el fondo Accel Partners que aportó a Facebook y Dropbox, y Creandum, que lo hizo en Spotify. En Chile no recogieron un peso.

—Sí levantamos plata de inversionistas ángeles, de cuatro o cinco chilenos que habían invertido en Clandescuento, pero no de fondos de capital de riesgo.

—Tu socio JP Cuevas dijo a El Mercurio “parece que no les pareció tan atractivo” Cornershop a los chilenos.

—Su crítica apuntó a que los fondos de capital de riesgo no nos llamaron por teléfono, ni siquiera para preguntar qué estábamos haciendo.

—En Chile el fracaso es mal visto y ustedes cargan, al menos, con dos. ¿Les sirvió esa experiencia?

—Te puede ir mal pese a hacer todo bien, porque el mercado o las tendencias cambian muy rápido. Cuando partimos con Seahorse no había muchos productos para almacenar fotos y al segundo año apareció Google Fotos, y después Amazon Photos y Dropbox y Apple y la nube, que son gratis. Nuestro producto era increíble, pero no podíamos vender lo que otros regalaban y cerramos en 2013. Todo ese conocimiento que desarrollamos sobre cómo hacer aplicaciones para el consumidor después lo usamos en Cornershop.

—En México matricularon a 20 supermercados y farmacias. “En Chile es distinto. No quieren que venga alguien a revolverles el gallinero”, aseguraste esa vez en Capital. ¿En qué se tradujo eso para ustedes?

—Tiene que ver con la mentalidad de patrón de fundo que hay en Chile. Por el tamaño del país y la cercanía con Estados Unidos, en México todos sienten que hay oportunidades y si alguien viene a ofrecer una manera distinta de hacer las cosas, te escuchan. En Chile, no. Lo viví en Clandescuento. Decían tuviste esta idea, eres un pendejo, soy una mega compañía y lo voy a hacer yo, no te necesito. O también qué buena tu idea, vuelve cuando tengas 50 clientes. Así no logras tener ni uno. Cuando sales a levantar plata, preguntan cuándo te abres a la bolsa, cuándo vas a vender para recuperar la inversión. Eso hace que sea más difícil hacer un negocio que requiere una alianza.

Al contrario de Estados Unidos, prosigue, “Google y Amazon compran muchas startups y gran parte de la innovación viene, justamente, de esas empresas que compran. Entienden que no pueden generar toda la innovación desde adentro”.

—El economista James Robinson, autor de “Por qué fracasan las naciones”, definió a los colegios de élite como “instituciones informales que controlan el acceso y el ejercicio del poder político”, cosa que en Chile es decisiva. ¿Desde afuera lo ves así?

—Pasa cada vez menos. Nosotros somos un buen ejemplo de un caso en que eso no pasó. Tengo un socio sueco, vendí dos compañías en Estados Unidos y me instalé en México donde no conocía a nadie. De la gente que trabaja conmigo, los tres ingenieros más importantes de Cornershop son de Curicó, Río Bueno y La Calera. Ellos me ayudaron a crear la tecnología de cero.

Juan Pablo Cuevas, gerente de operaciones.