Inamovible en el primer lugar de capitalización bursátil, sus resultados a septiembre confirman que Falabella no para de crecer. Un 4,3% aumentaron sus utilidades (US$134 millones) quitando el efecto extraordinario que produjo la venta de Mall Plaza Perú en 2016 y sus ingresos subieron un 3,7%.

El último ranking de la Universidad del Desarrollo muestra, además, que es la compañía que más creció en patrimonio bursátil, ingresos y activos consolidados entre 2015 y 2016. Y este año se ubicó en el tercer lugar de reputación corporativa según el Monitor Empresarial Merco.

Ha llegado a donde está rompiendo una clásica práctica corporativa: dejar afuera de la gestión a los hijos de los dueños para evitar rivalidades y pugnas de poder.

En Falabella, Sandro Solari Donaggio, 47, ingeniero civil de la UC, MBA en el MIT, es el gerente general desde 2012. Y su hermano menor, Carlo, 45, ingeniero civil de la UC, MBA en Wharton, presidente del directorio desde 2014.

Un caso digno de estudio, porque no hay una sola familia controladora, sino seis ramas que, entre todas, poseen el 76,5%: Karlezi Solari, Heller Solari, Cortés Solari, Cúneo Solari, Solari Donaggio y Del Río Goudie.

El presidente de Familias Empresarias de Chile, Andrés Vial Infante, coincide en que "no es la situación más común" que los hijos de los propietarios de grandes empresas tengan el talento para asumir la alta gerencia. Como norma general, recomienda "definir algunas reglas que pueden estar en el protocolo familiar y que permitan excepciones como ocurrió en Falabella".

Para la directora del Centro de Empresas Familiares de la UAI, Francisca Sinn, una sucesión mal planificada es uno de los eventos que más destruye valor en estas compañías, ya sea a nivel de crecimiento, valor de mercado o flujos.

"Hay familias que valoran y buscan incentivar la presencia de los hijos. En esos casos, hay que generar espacios para que puedan conocer desde temprano la empresa y luego elegir si proyectan su futuro ahí", dice Sinn.

Tras la fusión con Sodimac (controlada por los Del Río) en 2003, tuvieron que crearse tres pactos: uno entre las cinco ramas Solari, otro entre los siete hermanos Del Río, y un tercero entre los Solari y los Del Río para manejar Falabella.

El primero involucró a las hermanas Liliana, María Teresa y María Luisa Solari Falabella, quienes ostentaban el control de la multitienda y que por la fusión debieron ceder esa posición y vender parte de sus acciones a su primo Juan Cúneo Solari y a su tío Reinaldo Solari Magnasco, para que todos quedaran con porcentajes similares (entre 12% y 13%).

Fijar el valor de sus acciones no fue fácil: ellos querían comprar barato; ellas vender caro. Los Del Río, a su vez, organizaron sus participaciones. Y todos los clanes acordaron un pacto de accionistas que establece que si alguno vende, debe ofrecerlo primero al resto de las ramas y, lo más importante, mantener el control de la propiedad de la empresa, cuenta un director de la época.

Había algo más. Menos formal que el pacto de accionistas, pero sí relevante para el futuro: quiénes podrían ocupar cargos gerenciales en la compañía que entonces tenía filiales en Perú y Argentina, y era socia de Mall Plaza.

El acuerdo, que algunos ex colaboradores llaman "estatuto", estableció en 2003 bajo qué condiciones podían trabajar los parientes en Falabella: debían ser profesionales, contar con títulos en universidades extranjeras de primer nivel y experiencia en otras empresas. Se dejó expresamente fuera de ese estatuto a Piero, Sandro y Carlo, porque los tres estaban trabajando en Falabella o sus filiales y contaban con un MBA.

Piero, 48, ingeniero civil UC, MBA en el MIT, era gerente de planificación comercial de compras, cargo al que renunció en noviembre de 2003 para dedicarse a los directorios de Enaco, Banco Falabella, Haldeman Mining Company y Geomar. Carlo había pasado por compras, planificación y estaba en el departamento de estudios. Y Sandro trabajó cuatro años (1997-2001) como responsable del proyecto de internet de Falabella y luego asumió la gerencia general de Home Store —la alianza de Falabella (33,3%) con Home Depot (66,6%)— y con la fusión en 2003 pasó a ocupar el mismo puesto en Sodimac.

"El plan de sucesión es de Falabella, no de las familias. En 2012, Benavides me dijo me voy a ir y lo hizo con anticipación. En la selección participó una empresa de head hunting (Egon Zhender) que buscó candidatos para la gerencia general dentro y fuera de Chile, en Falabella y fuera de Falabella. Partimos como con ocho nombres, chilenos y extranjeros. Había un comité de cuatro directores que iba dando cuenta al directorio, el que tomó la decisión de nombrar a Sandro", cuenta Juan Cúneo (85), considerado el artífice de la transformación de Falabella. Fue su gerente general entre 1982 y 1995, vicepresidente hasta 2011 cuando reemplazó a su tío Reinaldo Solari Magnasco (92).

"Tuve que asumir (la presidencia) y dije que iba a estar tres años y ni un día más", recuerda Cúneo, quien pese a ser de otra generación etárea, es primo de los Solari Donaggio. Él acompañó a Sandro, quien estaba en la gerencia general hasta que cumplió su palabra. En 2014 no repostuló en la junta de accionistas y lo reemplazó su otro primo: Carlo.

La votación para designar al nuevo gerente general de Falabella no fue unánime ni rápida. Hubo un par de reuniones de directorio, a mediados de septiembre de 2012, para elegir al sucesor de Juan Benavides.

Y no todos le habrían dado su apoyo al nombre de Sandro Solari. Un director estuvo por designar a un ejecutivo externo a la firma. "Lo inusual y más llamativo es que eligieran a dos hermanos de una rama que tiene el 10,01% y que ellos manejen la empresa. No hay un representante del 66% restante", dice un ex gerente general de Falabella, quien destaca que la presidencia es un cargo de dedicación exclusiva.

En 2013, se redactó un nuevo pacto de accionistas que dura hasta 2025. Según otro importante socio de Falabella, "no se prohibió el ingreso de nuevas generaciones de la familia, en general la cultura de Falabella es privilegiar a alguien que venga de adentro".

Consultado si el hijo de un Del Río o de alguna rama de los Solari podría ocupar la gerencia de retail, de Falabella Chile o, más adelante, la corporativa, afirma que "sería raro si viniera de otra empresa".

Falabella, que partió como una sastrería en 1889, vale hoy en la bolsa US$ 21.871 millones. De un local en Ahumada pasó a 476 tiendas y 39 centros comerciales. Gana plata en todas sus unidades de negocios. Ha sido profeta en su tierra y fuera de ella.

El family office Megeve

Hermanos y socios

Casi un año antes de dejar la presidencia de Falabella, en 2010, Reinaldo Solari delegó la gestión total del vehículo a través del cual participaba en la propiedad de la compañía: Inversiones San Vitto Ltda. (dueña del 10,01% del grupo de retail) a sus tres hijos: Piero, Carlo y Sandro Solari Donaggio, quienes desde esa fecha deben actuar en función de un pacto social de administración, según el Registro de Comercio.

Esta sociedad de inversiones posee el equivalente a US$2.189 millones en acciones de Falabella.

A su vez, Piero, Carlo y Sandro poseen desde sus respectivas sociedades de asesorías e inversiones: Brunello, Barolo y Sangiovese Ltda., un 0,33% cada uno de la cadena comercial.

En paralelo, los tres se desenvuelven profesionalmente en áreas distintas pero ligadas a Falabella. Es así que Carlo es el presidente del retail, Sandro, el gerente general corporativo, y Piero está al mando de las inversiones familiares, desde Megeve Capital.

Esta firma posee un patrimonio de US$84 millones y, entre otras inversiones, participa en el sector minero en Chile (a través de Michilla, que adquirieron a los Luksic) y en dos proyectos auríferos en Brasil.

El poco conocido grupo Liguria

Las platas de Cúneo

La rama de Juan Cúneo Solari mantiene su participación en Falabella a través del denominado Grupo Liguria, que utiliza como vehículo a la sociedad Inversiones Los Olivos, que controla el 11,52% del gigante del retail, según dice su memoria 2016.

El empresario, que dejó la presidencia de Falabella en 2014, al año siguiente designó a su primogénita, Paola Cúneo Queirolo (53), como gerenta general de su sociedad de inversiones. Esta administra un capital declarado de US$2.154 millones.

Sin embargo, Juan Cúneo no se desvinculó del todo de Los Olivos, ya que hasta hoy ostenta bajo su mano los poderes de administración y representación de ésta, junto con su segunda hija, Giorgianna (47), dice el Registro de Comercio.

Giorgianna, a su vez, es quien lleva las riendas de la viña familiar: Casas del Bosque (en el valle de Casa Blanca), una iniciativa que impulsó el propio past president de Falabella y que actualmente combina con su pasión por la hípica, desde el Hipódromo Chile, donde es uno de los mayores accionistas y presidente del directorio.