Mide 1,80 metros. Y usa tacos altos. Camina —buenamoza— al lado de los ejecutivos de Latam Airlines por el piso 19 del edificio Huidobro, en Nueva Las Condes, y les saca una cabeza.

MBA en Harvard, ingeniera civil química de la Universidad de Sao Paulo, fue elegida en 2013 como uno de los 40 ejecutivos menores de 40 años más promisorios del mundo por la revista Fortune, y una de las diez mujeres de negocios más poderosas de Brasil por Forbes.

Le costó hacerse un espacio: siendo consultora de Bain & Co. —que asesora empresas, como McKinsey o BCG—, un gerente italiano le pidió que se retirara en la primera reunión. Al día siguiente, ella hizo una presentación brillante y él exigió su presencia siempre. En Suiza no la escucharon, con la excusa de que no hablaba alemán. Ella optó por usar un traductor.

Nieta de polacos de origen judío, que huyeron en la Segunda Guerra Mundial, reemplazó su segundo apellido Zarenczanski por uno más fácil: Ramírez, el de su marido, Jean-Claude, hijo de hondureño y argentina, gerente general para Latinoamérica de Bain. No tienen hijos juntos.

—Él debe viajar mucho. ¿Obligado a usar Latam?

—Obvio. Si alguien te ve en otro avión, estoy muerta, le digo. A veces, tiene que hacer conexiones. El otro día iba a Washington y tuvo que volar en Latam hasta Nueva York. Es mi cliente incógnito. Pero ya todos saben que es mi marido.

A sus 42 años, en Brasil la comparan con uno de los empresarios más famosos y queridos, Rolim Amaro, fundador de Tam y fallecido en un accidente aéreo en 2001, por su carisma y buen trato con los empleados. "El tenía una manera de interactuar con los clientes y colaboradores. Yo tengo muy claro que en una empresa de servicio, si no cuidamos a los colaboradores (así los llama en lugar de empleados), ellos no van a cuidar a nuestros clientes", cuenta.

Claudia lo hizo tan bien como cabeza de Brasil, que este año Latam ganó US$ 69 millones por primera vez desde la fusión en 2012. Brasil representa la mitad del negocio de la aerolínea.

Sender fue vicepresidenta de márketing de Whirlpool durante seis años. En 2011 entró como gerente comercial de Tam y después de la fusión saltó a la vicepresidencia del mercado doméstico y luego a la gerencia general de Tam. A partir del 1 de mayo será una de los cuatro vicepresidentes que estarán debajo de Enrique Cueto, el máximo ejecutivo de Latam, a cargo de clientes. Un área clave, porque —como dice— "en esta industria, para conseguir ganar escalas y volar a más destinos con más frecuencias, necesitamos más pasajeros". Tendrá bajo su mando los seis países donde opera Latam: Chile, Brasil, Perú, Argentina, Colombia y Ecuador.

—¿Latam tomó la decisión de ofrecer pasajes low cost, dada la competencia o porque hacia allá camina la industria?

—Latam no quiere ser low cost. Quiere ser una empresa que entiende bien a sus pasajeros y ofrecer lo que ellos quieren. Una low cost no tendría clase ejecutiva en sus vuelos internacionales, no invertiría lo que estamos destinando para que nuestra gente cuide a los pasajeros de manera diferente. Estamos buscando ser eficientes en costos y ofrecer distintas opciones, que es muy distinto a ser low cost.

—Pero hay cambios a bordo que son parecidos, cobrarán por la comida.

—A fines de abril partimos con la venta de comida a bordo. Tenemos 57 productos: desde ensaladas y tablas hasta postres y champaña.

El segundo trimestre se dará el vamos al check in 2.0: el pasajero podrá etiquetar su maleta en Pudahuel, pesarla y dejarla en el counter si no tiene sobrepeso, cosa que ya ocurre en varios terminales del mundo. Y pagará $10 mil por maleta en internet —si vuela low cost— y el doble en el aeropuerto.

Latam trabaja en una base de datos de clientes frecuentes —aquellos que vuelan, al menos, seis veces al año— para conocer mejor sus necesidades. Las tripulantes de cabina cuentan con tablets para revisar el listado de pasajeros: si uno se sienta siempre en ventana y va en pasillo, lo cambian. Y en un programa con la Universidad de Disney buscaron darle más autonomía a los tripulantes y el personal de tierra: si una señora es diabética, viene desde Punta Arenas y debe hacer una conexión, le cambian el pasaje si no se siente bien.

—¿Qué tal ha sido la evaluación del nuevo entretenimiento a bordo?

—Aumentó en más de 10 puntos la satisfacción del cliente, medido por encuestas. Cambió la experiencia. Antes de volar, bajas la aplicación Latam Entertainment y dentro del avión vas a tener un montón de series, juegos para niños, noticias. Más del 70% de nuestros pasajeros viaja con su pantalla. Yo sigo la serie Billions cuando viajo.

—¿Cuál cree que será el efecto low cost en la industria aérea?

—Ha traído disponibilidad a mucha más gente que antes no podía volar, pero también se trata de segmentar bien a los pasajeros. Hay algunos que no necesitan comer, ni llevar equipaje, ni canjear puntos. Un cliente corporativo, en cambio, quiere todos los servicios.

Latam tiene como meta subir en un 50% el tráfico en los vuelos internos (de los seis países) de aquí a 2020.

—¿Cuánto han bajado los pasajes de Latam en la última década?

—En promedio, un 40% en los vuelos domésticos (en los seis países). En Chile, un 50%. Y en los tramos internacionales, durante el primer semestre de 2016, las tarifas cayeron entre un 20% y 30% saliendo de Chile a Europa.