"Es bien particular que hayan 4 generaciones de abogados con el mismo nombre. La oficina la inició Arturo Alessandri Palma –en 1893- como una práctica profesional solitaria y se fue transformando en una sociedad formada por 7 socios y casi 40 abogados. Yo he vivido parte de esa historia", resume Arturo Alessandri Cohn, sentado en su oficina en pleno barrio El Golf, socio administrador de la firma Alessandri dedicada a temas corporativos y de propiedad intelectual.

Su biografía está llena de cargos. Entre ellos se menciona que es presidente de la Fundación Complementa para el Síndrome de Down desde 1992. Cuando se le pregunta por su labor allí, todo cambia en este abogado: su voz, su mirada e incluso la actitud corporal. Se le nota orgulloso de lo hecho, de su mujer, Magdalena Cruzat, y de su hijo, Felipe Arturo.

Alessandri estudió en la Universidad de Chile y sacó un master en Derecho en Harvard a mediados de los 70. Ha concentrado su trabajo en inversiones extranjeras, fusiones y adquisiciones, así como también en financiamiento de proyectos, concesiones y arbitrajes. Fue fiscal de la Oficina Nacional de Planificación (ODEPLAN) entre 1979 a 1983 y también concejal de la Municipalidad de Santiago por 4 años hasta 1996. Acaba de salir elegido presidente del Colegio de Abogados.

—Existe el diagnóstico de que para las grandes oficinas es cada vez más difícil mantener a los profesionales jóvenes entusiasmados.

—Hay una rotación natural. En algunos casos se da que la persona no calza con la cultura o el esquema de la oficina. Por ejemplo, nos preocupa la buena convivencia y que no haya gritos, que la información se comparta y que los clientes sean entendidos como del estudio y no de un abogado en particular; pero eso no quita que haya buenos incentivos para atraer clientes.

—¿Por qué se van los jóvenes?

—En general, por remuneración. Hay ansias de querer ganar más lo antes posible, y muchos forman sus propias oficinas.

—¿Y hay presión por el tema de los horarios?

—Acá se van a horas prudentes, entre 7 y 8 de la tarde.

—Ustedes tienen siete socios y uno de ellos es mujer (Loreto Bresky)…

—Sí, y tenemos muchas mujeres trabajando en esta oficina.

—Un estudio de Rafael Mery, Iñigo de la Maza y Juan Enrique Vargas de la UDP a 72 oficinas de abogados grandes, concluye que sólo el 6% de los socios son mujeres. ¿Por qué la proporción es tan baja?

—En parte, esto se explica por la dificultad de compatibilizar trabajo y familia, aunque han surgido sistemas flexibles…

—¿Alessandri tiene algún sistema flexible?

—En nuestro caso, tenemos una persona que trabaja por proyectos desde hace tres años, pero en general las mujeres que tienen familia hacen su trabajo y se van de la oficina relativamente temprano.

—¿Tienen un socio no abogado?

—Sí, fuimos pioneros en eso. Nuestro gerente general, Cristián Pérez, es ingeniero civil con un MBA y es socio desde 2013.

—¿Por qué necesitaron de un gerente general?

—La gran palabra aquí es gestión. Hay que gestionar recursos que requieren de mucha información, de mucho número y de tecnología. Por lo tanto, se necesita de un conocimiento distinto. Debemos participar en muchas licitaciones de servicios legales, y para poder competir se necesita hacer un costeo muy fino de los recursos que se van a emplear, para llegar al número mágico de lo que podemos ofrecer. El objetivo de las empresas es tratar de pagar menos, y organizar esas licitaciones obliga a las oficinas a bajar sus precios para ganarlas.

—¿La baja de tarifas se siente?

—El valor de los servicios está bajando, porque la oferta de servicios legales está aumentando en todos los canales, ya sea servicios online, nuevas oficinas, llegada de firmas desde el extranjero o por el simple aumento del número de profesionales titulados.

—¿Pueden los servicios online implicar un desafío?

—Las nuevas tecnologías están planteando un cambio de paradigma en la forma de prestar los servicios en la industria legal. Las plataformas online, por ejemplo, están llegando, y habrá que ver contra quiénes van a competir y en qué áreas de práctica lo harán en concreto. Creemos que en un principio podrían ser los servicios de tipo commodity (estandarizados).

—¿Cómo se diferencian ustedes?

—Hay que combinar hoy tanto el ganar las licitaciones como la atención al cliente de manera personal, porque en definitiva es la vía para agregarle valor a lo que hacemos. Las conferencias, por ejemplo, ayudan a formar redes, porque los clientes, principalmente los extranjeros, suelen llegar referidos por otros abogados.

—Y esta mayor relación con estudios de abogados internacionales, ¿les obliga a nuevas responsabilidades?

—Sí, claro; porque los estudios extranjeros —en especial, los norteamericanos— son muy sensibles a temas como la diversidad, el acceso a la justicia a través del Pro Bono y la ética.

La integración de las personas con síndrome de Down

"Yo le digo a mi hijo que es un mamón y tiene toda la razón para serlo"

Alessandri junto a su esposa Magdalena Cruzat crearon en 1991 la Fundación Complementa, que imparte programas de educación e integración social a personas con Síndrome de Down. "La creamos porque nació nuestro único hijo hombre con síndrome de Down, y con otras tres parejas nos dimos cuenta de que tenía todo el sentido del mundo juntarnos".

—¿Qué los ha guiado?

—El gran eje ha sido la integración. Primero, planteamos la necesidad de integrar a las personas con síndrome de Down a sus familias, que los mostraran con orgullo y los consideraran un hijo más. Estas personas son diferentes, pero no son enfermos. La segunda parte fue integrarlos a los colegios de los hermanos, lo que fue una labor titánica. Y la tercera —en la que estamos ahora— es la integración laboral. Tenemos tutoras que los acompañan por un mes al trabajo. Mi hijo, Felipe Arturo, trabaja en la Clínica Las Condes en pediatría.

—¿Cómo opera la fundación?

—De lunes a jueves, recibe a guaguas, niños y jóvenes que pagan por los servicios. Los viernes, atiende a familias vulnerables gratuitamente.

—Ustedes, como matrimonio, lideran esta fundación desde 1992, ¿es muy difícil entregar el bastón de mando?

—Aquí, a la que hay que sacarle el sombrero es a mi señora, no a mí. Y, efectivamente, estamos en una transición para hacer una fundación 2.0 y que haya otro equipo liderando la próxima etapa, porque una institución no puede depender de una persona. Yo le digo a mi hijo que es un mamón, y tiene toda la razón para serlo, porque con esa mamá, yo sería un súper mamón.